Управление персоналом

На этих страницах размещены материалы по учебной дисциплине "Управление персоналом" - лекционные материалы.

ТЕМА 3. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Кадровая политика. Уровни кадровой политики.
Стратегия организации и кадровая политика.
Кадровая политика и кадровые процедуры. Диагностические модели в управлении персоналом.
Критерии эффективности и результативности кадровой политики.
Государственная кадровая политика и механизм ее реализации.
Управление занятостью и рынок труда в РФ.

Кадровая политика – объективно обусловленная практика и теория социального управления, выражающая стратегию субъекта управления в работе с персоналом. В зависимости от субъекта кадровой политики (т.е. того, кто ее формирует и реализует), можно выделить следующие уровни кадровой политики: - государственная кадровая политика (общегосударственная стратегия формирования, развития и рационального использования кадров); - кадровая политика субъекта федерации (то же, что и государственная, но на определённой территории); - кадровая политика организации.
На уровне государства кадровая политика призвана:
- обеспечить профессионально подготовленными кадрами все отрасли экономики;
- обеспечить профессионально подготовленными кадрами все уровни управления;
- формировать новую систему обеспечения кадрами рыночной экономики;
- обеспечить максимально возможный уровень занятости населения, предотвращение массовой безработицы.
Государственная кадровая политика влияет на другие уровни, поскольку вырабатывает нормы кадровой политики (законы, налоговая политика, стратегические программы). На сегодняшний день, к сожалению, можно констатировать, что единой кадровой политики государства у Российской Федерации нет. Кадровая политика субъекта федерации во многом определяется государственной политикой, субъекты также имеют право законодательной инициативы в области кадровой политики. Политика конкретной организации – отражение кадровой политики вышестоящих уровней.

Можно выделить три исторически сложившихся типа кадровой политики:

1. Корпоративная кадровая политика. Рассматривает организацию как закрытую систему (корпорацию), предполагает размещение на ключевых постах “своих людей”.
2. Идеологическая кадровая политика. При размещении на должность руководитель будет исходить из идеологических приоритетов. Это партийная кадровая политика (в условиях СССР).
3. Деятельная, рациональная кадровая политика. Цели и принципы, содержание и структура организации подчинены эффективной реализации профессиональных качеств и способностей человека в интересах государства или конкретной организации.

Кадровая политика осуществляется людьми (субъектами воздействия) и направлена на людей и их различные объединения (государство, общество, территориальные образования, организации, общественные объединения, семья и т.п.). Поэтому одна из ключевых проблем формирования и реализации кадровой политики – это проблема субъектности.
До сих пор открытым для дискуссии остается вопрос о кадровой политике на уровне отдельной организации. Ряд авторов склонны считать, что в организации вряд ли применим термин “политика”, поскольку граница между политикой и кадровой работой почти незаметна. Наряду с этой точкой зрения, отрицающей правомерность кадровой политики на уровне организации, существует противоположная ей позиция. Так, Т.Ю. Базаров, Л.Б. Еремин, ссылаясь на опыт Канады и Германии, убеждены, что “кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т.д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику”, поскольку многие виды политики и некоторые виды стратегии касаются кадров.

В зависимости от уровня осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин выделяют кадровую политику:
пассивную,
реактивную,
превентивную,
активную.

Рис.2. Типы кадровой политики

Пассивная кадровая политика характеризует ситуацию, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Само представление о пассивной политике кажется алогичным, но очень часто в организациях просто нет прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Именно как пассивную можно охарактеризовать государственную кадровую политику 1990-х годов.
В русле реактивной кадровой политики руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.
Превентивная кадровая политика возникает лишь тогда, когда руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств влияния на ситуацию.
Активная кадровая политика возникает, если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией. Но средства, которыми может пользоваться руководитель в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют кадровую политику рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Рациональная кадровая политика предполагает:
1. Возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.
2. Гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решить максимально эффективно.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития персонала включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации. План работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом.
Активная и пассивная кадровая политика представляют собой ее крайние, полярные состояния и задают некий континуум типических проявлений кадровой политики в зависимости от уровня ее осознанности и целенаправленного использования. Реактивная и превентивная — это промежуточные состояния кадровой политики.
В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава которой они выделяют кадровую политику
открытую,
закрытую.
Сравнение этих двух типов кадровой политики но основным кадровым процессам иллюстрирует таблице 3.

Табл. 3. Особенности реализации кадровых процессов в открытой и закрытой кадровой политике.

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
Кадровый процесс	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.	Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокая сплоченность коллектива, включение в традиционные подходы.
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта.	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следование общей технологии, адаптирована к специфике работы организации.
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой, - вполне вероятна “головокружительная карьера” за счет высокой мобильности кадров.	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда дается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному).	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм новаций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Инновационное поведение необходимо либо специально имитировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия.

Предложенные типологии кадровой политики — не единственно возможные. Типологических срезов может быть сколь угодно много. В частности, ими могут служить принципы кадровой политики, активно обсуждаемые в научной литературе. В этом случае кадровая политика может различаться по степени научности, системности, уровня демократичности и т.д.
Субъект-субъектный характер взаимоотношений субъекта и объекта кадровой политики означает, что последний не является пассивным участником событий. Благодаря присущему интеллекту, воле, активности он также влияет на окружающую действительность, поскольку любая социально значимая деятельность мотивирована, целеобусловлена и имеет собственный механизм зарождения и реализации.
В целом систему управления персоналом организации можно описать, используя диагностическую модель, предложенную Дж. Иванцевичем и А.А. Лобановым.

Рис. 3. Модель управления персоналом (УП-модель)

Внешние факторы воздействия		Внутренние факторы воздействия
Профсоюзы Правительственное регулирование и законодательство Экономические условия Структурный состав рабочей силы Месторасположение предприятия		Цели Стиль работы Природа задачи Рабочая группа Стиль и опыт лидера

Кадровая политика (программа управления организацией)
Направления УП деятельности	Личные характеристики работников		Показатели эффективности УП деятельности
Обеспечение равных возможностей эффективного труда Анализ рабочих мест Планирование рабочих мест Набор персонала Отбор персонала Оценка результативности труда Обучение и повышение квалификации персонала Планирование карьеры Перемещение по службе Оплата труда Обеспечение трудовой дисциплины Трудовые отношения Обеспечение безопасных и здоровых условий труда Установление режима работы Оценка работников	Способности Образ мышления и склонности Предпочтения Рабочие интересы и мотивация Личностные качества работников		Результативность труда Соблюдение законодательства Удовлетворенность трудом Наличие прогулов Текучесть кадров Наличие трудовых конфликтов Наличие жалоб Частота рабочего травматизма

			Конечные результаты деятельности предприятия
			Конкурентоспособность продукции
			Конкурентоспособность услуг

Сегодня кадровая политика организаций железнодорожного транспорта может быть охарактеризована как закрытая, реактивно-превентивная. Это связано, с одной стороны, с протекающим процессом реформирования железнодорожной отрасли, с другой, является результатом реформирования системы народного хозяйства страны в 1990-е годы.
Кадровая политика в организациях железнодорожного транспорта является элементом социальной политики.
Труд железнодорожников нелегок и очень ответственен. От качества работы тех, кто управляет движением поездов, строит, ремонтирует и обслуживает железные дороги, зависит не только качество и своевременность услуг, предоставляемых железнодорожным транспортом, но и безопасность движения, а значит, и жизнь миллионов людей. Непростые условия труда на железнодорожном транспорте требуют, чтобы человек на рабочем месте мог максимально сосредоточиться на своих обязанностях, а для этого он должен быть социально защищен.
Социальная сфера железнодорожной отрасли создавалась и развивалась не обособленно, а как неотъемлемая часть общего технологического процесса транспортной системы страны. Это было необходимо, поскольку железные дороги часто строились в неосвоенных регионах.
Реформирование железнодорожного транспорта проводится в три этапа:
первый этап - 2001-2002 годы;
второй этап - 2003-2005 годы;
третий этап - 2006-2010 годы.
По завершению первого этапа вместо монопольного Министерства путей сообщения созданы ОАО “Российские железные дороги” и Федеральное агентство железнодорожного транспорта. ОАО “РЖД”, принимая от МПС функции хозяйственного управления на железнодорожном транспорте, изначально является крупнейшей компанией России, обеспечивающей 39% совокупного грузооборота (с учетом трубопроводного транспорта) и свыше 41% пассажирооборота.
Решающим фактором успеха реформ, которые проводятся в целях повышения устойчивости работы железнодорожного транспорта, безопасности и качества оказываемых услуг, формирования единой эффективной транспортной системы страны, снижения совокупных народно-хозяйственных затрат на перевозки грузов железнодорожным транспортом и удовлетворения растущего спроса на услуги, оказываемые на железнодорожном транспорте, является кадровый ресурс, возможность так организовать работу, чтобы по максимуму использовать деловые качества людей, их компетенцию и квалификацию, мотивацию труда и социальный настрой на благо общим интересам.
Поставлена задача роста производительности труда, которая должна быть обеспечена за счет повышения мотивации труда. Основными мерами по улучшению системы мотивации, которые предложены в Программе структурной реформы на железнодорожном транспорте, являются:
повышение отраслевой минимальной заработной платы;
создание механизма вознаграждения сотрудников в строгой зависимости от реальных результатов их труда;
усиление мотивации персонала в повышении эффективности за счет увеличения доли сэкономленных ресурсов, оставляемых в распоряжении руководителей производств;
дифференциация уровня тарифных ставок и окладов для работников железных дорог разных категорий;
осуществление перехода от отраслевой единой тарифной сетки к отдельным системам оплаты труда для руководителей, специалистов, служащих и рабочих;
совершенствование системы аттестации руководителей и специалистов отрасли, повышающей объективность и точность результатов аттестации;
уточнение показателей оценки деятельности отраслевых рабочих мест, подразделений и предприятий, для которых имеющиеся показатели недостаточно полно отражают стоящие перед ними задачи и реализуемые функции;
формирование Совета по социальной политике на железнодорожном транспорте для координации социальной политики и, в частности, всех элементов системы мотивации (оплата труда, предоставление социальных льгот и т.п.).
Вместе с тем, планируется сокращение численности работников, превышающее предел естественной текучести кадров и выхода сотрудников на пенсию. Предполагается разработка и реализация специальных программ занятости высвобождаемых работников, которая будет включать:
упреждающую переподготовку высвобождаемых работников, обучение новым или смежным профессиям;
перемещение на другие отраслевые рабочие места, а также на внешние для отрасли рабочие места;
стимулирование досрочного выхода на пенсию;
сохранение в течение определенного времени за сокращаемыми работниками и членами их семей социальных льгот.
Основными принципами новой кадровой политики в организациях железнодорожного транспорта являются производительность, профессионализм, компетентность. Они предполагают следование таким правилам, как:

отбирать в отрасль людей, подходящих как по личным, так и по деловым качествам, и использовать их согласно способностям и умениям;
оплата труда преимущественно по конечному результату при поддержании соответствующего уровня социального обеспечения;
управлять организацией на основе взаимного доверия, уважения и сотрудничества между администрацией и работниками путем представительства интересов последних в администрации, согласования целей обеих сторон и доступной информации;
обеспечивать систематическое обучение и повышение квалификации работников;
подготовка квалифицированных молодых кадров, в том числе и для задач международного сотрудничества;
оказание предпочтения в замещении руководящих постов собственным кадрам (формирование и эффективное использование кадрового резерва).

Основные направления кадровой политики на современном этапе заключаются в разработке единых принципов стратегического управления и развития персонала железнодорожного транспорта; исследовании и внедрении новых методов системной подготовки и переподготовки персонала; учете кадровой работы на всех уровнях стратегического планирования организации; проведении скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда; разработке и применении экономических стимулов и социальных гарантий; взаимодействии с представителями профсоюзов при подготовке тарифных соглашений; проведении научных исследований и разработка нормативных методических материалов по управлению персоналом.
Наиболее важным направлением в организации работы с персоналом становится постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений. Суть работы состоит в организации механизма, основанного на личном интересе работника, экономических стимулах и социальных гарантиях, побуждающих персонал отрасли постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм, что, в частности, позволит создать резерв для замещения вакантных руководящих должностей или ротации кадров в соответствии с потребностями производства.
Центральным звеном этого механизма является единая система подготовки и переподготовки кадров. Такая система должна обеспечить непрерывное повышение квалификации работника, включать в себя подсистему оценки знаний, умений и навыков (квалификационные экзамены, сертификацию специалистов).
Особая роль в кадровой политике отводится развитию персонала, в том числе управленческих кадров. Программы управления карьерой должны включать в себя индивидуальное планирование карьеры работника с учетом потребностей организации и качеств кандидата на выдвижение на основе оптимальной увязки различных стимулов и гарантий с перспективой продвижения по должности.